De afgelopen 20 jaar heeft Vanguard met een grote variëteit aan dienstverlenende organisaties gewerkt. Onderstaand een selectie van veel gestelde vragen.
Het gaat toch niet alleen om systemen?
Dat is juist. Deming heeft ons geleerd dat het slechts voor 95% gaat om systemen en 5% om mensen. Dat is waarom in onze methode systeemtheorie gecombineerd is met interventietheorie.
We kunnen niet alleen doen wat de klant vraagt, toch!?
Het gaat niet om het opstellen van een wensenlijst. Het gaat erom te achterhalen en te begrijpen, waar het de klanten om gaat. Wat belangrijk voor de klant is wanneer hij met ons zaken doet, en om dat vervolgens te leveren. In de private sector levert dit een voorsprong op de concurrentie. In de publieke sector is het mogelijk nog belangrijker om een goede diensten te verlenen – daar hebben de klanten geen keuze van leverancier en zouden wel eens niet om de dienst gevraagd kunnen hebben. Het gaat om doelmatige en effectieve besteding van gemeenschapsgeld.
Wat bedoelen jullie met de stelling dat ‘controleren verspilling’ is?
Het controleren van het werk van een nieuwe medewerker is nuttig; daarmee kan hij leren van de ontdekte fouten. Maar controle op het werk van personeel dat al jaren verbonden is aan de organisatie doet vermoeden dat er een probleem is met het systeem. Onderzoek toont dat controle het eigenaarschap van uitvoerenden wegneemt en per saldo tot meer fouten leidt.
Waarom is een team van medewerkers uit de organisatie nodig om een interventie uit te voeren?
Daarvoor zijn verschillende redenen:
- zij zijn de deskundigen in het werk en staan het dichtst bij de klant
- de medewerkers erbij betrekken betekent later minder weerstand: de veranderingen komen van hen, niet van de adviseurs
- verbeteringen zijn duurzamer wanneer een aantal medewerkers (samen met de leiding) al eens door een check – plan – do cyclus zijn gegaan.
Zijn targets niet goed dan?
Vaak niet. Dikwijls lokken targets het foute gedrag uit en suboptimaliseren het systeem. Het sturen op onderdelen van de organisatie benadeelt vaak het geheel. Indicatoren die het vermogen van de organisatie om op klantvraag te reageren weergeven, zijn veel beter dan targets te gebruiken om het presteren te begrijpen en te verbeteren.
We realiseren ons dat in de geldende machtsverhoudingen managers op bepaalde targets, budgetten of standaarden moeten rapporteren. Dat is voorlopig niet van de baan. De kunst zal zijn om medewerkers en leiding aandacht te laten besteden aan nieuwe indicatoren die het vermogen van het systeem weergeven, terwijl ze (tijdelijk) de oude targets op de achtergrond laten draaien.
Wat is het verschil tussen Business Process Re-engineering en het systeemdenken van Vanguard?
Wij starten op een andere plek. BPR gaat uit van veronderstellingen over wat belangrijk is voor de klant. Met BPR zou je bijvoorbeeld een klachtenstroom in kaart kunnen brengen en die meer efficiënt maken.
Wij starten met de vraag van de klant en de variëteit daarin en brengen in kaart waar het de klanten om gaat. Wij zetten foutvraag buiten spel en besteden onze tijd niet aan het verbeteren in het omgaan met een foutvraag. BPR zorgt ervoor dat u beter wordt in het uitvoeren van uw ‘gerommel’. Wij zorgen ervoor dat de rotzooi wordt opgeruimd.